- 根据前端早早聊整理出来的视频 +PPT+文字稿进行阅读和深入理解（主要是自己没去成现场） 地址：前端大佬的真心话 https://www.yuque.com/zaotalk/posts
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- 汇总整理，结合我们现有 Skywen天问信息 团队问题，进行分析和论证，欢迎沟通指正，个人理解能力和角度不同，还望海涵
- 本文作者lweein，完成于2020年2月2日，字数约8000字
阅读理解
竹隐 - 字节跳动
- 衡量一个P6级别高级前端的两个方面 一是技术有所沉淀，一是业务独当一面
有技术产出，做到总结分享，独立并且高质量完成自己的工程研发工作。同时在业务理解上有自己的进程管理思想，同时逐步影响身边人做到一定程度上的带领和协作攻关。
- 具备技术沉淀，业务独当一面，总结归纳自己的体系之外，技术管理作为一种中庸之道
- 三个方面走向技术管理，内功 --> 技术，业务，视野 外功 --> 沟通，管理，撕逼 心魔 --> 意志力
lweein：对自己而言感受比较深的一个PPT是这一页，就是每个前端或者/后端开发，在面对一个问题的时候，要在考虑一个技术难点去解决的同时，也要深入理解。这不只是一个简单的技术问题。这就要求每个人在具备技术实力的同时，在业务理解和进度管理上，有自己的思考和自己的理解。很多时候，用技术并不能真的解决问题，因为技术解决的只是一个螺丝钉，而怎么解决这块板子是否契合，那是另外一回事。也就是思维的转变。
- 从技术上走向业务+技术融合的道路，需要的是一步一步的成长，从解决一个问题，到解决一个架构，到优化一个逻辑方式，再到实现团队或者公司的战略部署，一味升级技术架构并不会带来更好的战略实现。还需要结合业务，市场，运营等方方面面的需求，才能真的做到技术价值的实现。
- 外功的沟通，管理和撕逼上。对 Leader （我们一般都是产品经理兼任）的情况下，向上管理和向下管理总结的非常好。
- 核心是三个方面：第一有反馈，第二，适当提要求，第三，最重要，要给结果。
- 其实这个适用于任何层面，不论是管理层还是一线，对老板负责，对个人负责，对职业负责。
- 向下管理，几个关键点 信任感 / 开心的氛围 / 目标清晰，使命必达 / 梯队建设，也就是用人去解决问题
lweein：要想办法让团队拥有信任感，彼此在工作中是可以互相依靠的，这种信任感的形成对团队的效率有根本性的提升。同时，一种氛围，针对年龄段和大家的各种喜好，要有一个把握，让每个人可以拥有属于自己的工作空间，隐私权，以及分享乐趣。培养一个人最好的方式就是让他去解决问题，要做到尽量给他一块地，让他去解决怎么种出来玉米。而不是告诉他，现在要去浇水，等会要去施肥。这应该是他去考虑和总结的过程，而不是leader或者老板指定。
- 竹隐最后的人生总结
lweein：一个人在工作中的工作完成度和完成质量，是和薪资有直接关系，拿多少钱做出多少事，一件老板100%需求的工作。完成了80%，这叫合格的员工。完成100%。这叫优秀的员工。能够做到120%以上。才是超出了预期。很多时候的现实是，老板给100%的目标，期望员工做到120%的惊喜，但是只能给60%的薪资，而结果是员工做到80%的完成度，当然80%也已经不错了，也会出现60%都不够的情况。
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但是，一个人真的能够成长，能够卓越，依靠的并不是两只手的工作能力，而是意志力和格局。也就是说，如何做到拿着60%的薪资，做着80%的工作，完成100%的目标，追求120%的卓越。几乎每个人说，拿多少钱做多少事，那么这个就是格局。虽然我也很蛋疼每天讲理想不给足钱的类型。但是面对高考的时候，在没有人付出高考后的成果价值的时候，考上清华北大的，是为了高考后的回报？还是更多为了实现自己的人生格局。有一句很重要的话，你所做的每一件事都是有价值的，区别在于早一点还是晚一点。当然，具体执行过程中，还是考验老板对格局，意志力，金钱的平衡，马儿要跑。还是要吃点夜草的。
最后。心力其实就是一种意志力，能做到格局在哪个层面，并且你能坚持走上去。这就是心力，比如凌晨4点的科比，最后才能走向自我实现。走到最后，不论是技术，UI设计，产品，运营，或者业务等其他工作。最后都会归结于一个能力，发现问题，定义问题，解决问题的能力。
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志遥 - 丁香医生
- 团队发展几个阶段：1-3人，乱七八糟期，4-6人，团队规范，7-10人，技术栈，技术深度。10人以上，补足短板，系统性提升。
lweein：我们在16-18年经历了乱七八糟阶段，各种天马行空的代码方式，项目模式来解决问题。之后从2019年开始才逐步开始有了项目管理，api接口平台等等初级规范。从2020年开始，也希望在项目管理，研发效能，技术沉淀三个方面，去改进属于我们自己的模式和方法。
- 对自己的个人管理，定位 / 情绪 / 信息 / 项目 / 价值，每个人都需要先了解自己，再去追逐目标，过程中需要注意两点，一个是发展中不断调整自己，一个是调整中不断总结自己。
- 管理最重要的战略方向：聚集一群有情有义的人，去做一件有情有义的事。
lweein：作为一个公司老板以及实际一线管理者，在平衡薪资，业务，方向，客户多种方面的情况下，是什么给了我们创始人一种使命感，去带领团队克服一切困难和险阻，最终要去实现和做的是什么。这是一个不同级别管理层都需要考虑的问题。不管是 Leader ，小组长，还是副总，以及CEO，都要对自己作为一个管理层，面对自己所管理的团队或公司，首先要考虑的是一种使命，要改变地球，还是改变宇宙。其次才是管理。
Scott - 宋小菜
- Scott 三句话先做了总结
- 你八成会走向管理，只是时机尚未到来
- 管理没有标准答案，因地制宜才算经验
- 40岁回望今天 机缘巧合也是起心动念
lweein：作为一个33岁的叔叔，其实从20岁开始已经有意识的在管理自己的工作，生活，感情，资产，家庭等等方面，随着年龄增加，接触面逐渐拓展，已经形成了计划+执行+回顾的管理自己的模式，现在同样是在管理自己的经验基础之上，用在管理团队上，所以管理，其实是一门人生必修课，不限工种，不限职业，因为成就自己第一条就是管理自己。
So 管理没有标准答案，人与人还是不同的，越长大越孤单，就是这个道理。如何管理孤独，如果控制情绪，这就是30而立的过程。如果说40岁回望现在，我们今天做的每一件事，都叫做回忆，为了让自己拥有热泪盈眶的回忆，现在的每一天都是重要的。
- 做管理和做事的对象不同，做事，是对技术，对结果负责，而做管理，是对人负责。
- 做管理的两个改变，一个是策略上的转变，一个是能力上的要求。
- 认识自己，寻找自己的优势和短板
lweein：这就是一种自我管理的过程，也就是先了解自己。Scott 从技术，产品，业务，人脉上去做了优势分析，也做了短板思考和价值诉求。总的来说，每个人的考虑自己的方式，角度，方法都不太一样，比如，我有一个市长爸爸，或者我有一个上市公司老总妈妈。那么这种别人的终点是自己起点的了解自己，那又是另一种模式。应该说万变不离其宗的还是一个性格决定命运，而决定性格的是什么，主要还是家庭和挫折，家庭让你肉体成长，挫折让你精神成长，这两方面形成了性格的大部分因素，所谓逃离舒适圈，就是挫折的一种体现。而家庭，属于人生模式的初始属性，这个叫天命。
- 解决问题的方法：先思考定位，再摸底看看怎么搞，之后进行执行，最后是沉淀和总结。
- T 其实就是“契机”的体现，这个就是机会留给有准备的人
- R+S，R 就是复盘是对当前工作的总结和分析，而S，是你不能光你自己明白，团队明白，你得让吃瓜的人也知道你在做什么，并且用大白话让老大爷听明白。所以R+S 是缺一不可，也就是内部总结+内容输出都必不可少。
- 没有人不想每天喝茶看报拿钱，所以每个人都想做管理
lweein：在抛出业务，技术，能力等问题之外，想要做管理者，如何解决和老板达成合作共识，让老板认可管理的成果和价值，总结起来就一个办法：用数据说话。你拿来数据，拿来对比，来展现管理能力，而不是撕逼和吹牛逼。
芋头 - 大搜车
- 前端破局的工程化演变以及思路方式，从最基础的工程化，也就是开发前，开发中，测试，打包，上线，线上运维这个层面，如何进化到容器化，组件化，产品化，标准化和 Paas 业务化。这是一个跨时代的变化，而这可能是需要一个相对完整的工程化的研发团队之后开始考虑和深入的方面。
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站在2020这个关口，多数人还在追求大前端的时候，芋头团队已经在思考和构建下一步破局的思路，包括跨端，群控，lot物联这些层面，并且落地执行，Node.js 的发展模式走向基础建设方向，更容易获得团队认可和技术实现。逐步做到和 Java 能力同化，最终推动业务和需求实现。
- 不同管理阶段要解决和面临的不同问题
- 在团队逐步成形之后，以性能+体验+效率来挖掘问题，保持业务层面的优先。
- 在20人团队规模的时候，需要明确责任和责任承担，如果所有问题都指向最高层，就是责任承担的不合理。
- 在40人团队规模的时候，真正的战略方向，使命方向。是推动每一个人继续前进的动力，同时需要开始引入真正更科学更合理的管理模式。
- 在人数更多的时候，管理层要考虑的是如何和老板，和公司，站在一个维度考虑问题，并让自己的团队朝着一个方向前进
- 基础建设要耐得住寂寞从底层开始破局，每个团队的架构都不一样，以及团队的稳定性决定了事情是否顺利完成的重要因素
lweein：通篇已经做的非常的精简和总结，更多的是真的站在一个管理层的角度去考虑问题，很多时候是屁股决定脑袋，为什么商学院的MBA学费都是几十万一年，而不是大学生的万把块。这就是能拿出几十万学费的这些人，屁股上的椅子，决定了他们去了之后，可以在一个维度交流和沟通。所以这个PPT最大的感受就是，自己能理解里面的东西，但是在没有管理过超过20人团队的时候，自己也没有太多的发言权。总而言之，做好眼前自己的事情，不要理解于表面，而要深入的反思，用前人填完坑的思路去发展自身。
堂主 - 政采云
- 管理的总结：靠别人拿结果，以下原话，已经无法总结的更好了
直接摘录堂主原话：管理，就是靠别人拿结果。在不确定性中寻找确定性，通过成就他人成就自己，基于数据阐明一切改变。管理者是带来改变的人，管理者就是要靠影响他人，带来正向的改变。
- 管理的开端，就是从意识到这件事情不是你一个人能做到的时候，就是管理的萌芽。管理不一定一定是管理别人。也可能是管理自己，和影响他人。
- 治理结构
- 平均意识偏弱，重执行的团队 - 强化制度和流程
- 自驱强力，专家扎堆 - 强化价值观，文化驱动
- 管理工具
- 制度流程，绩效，晋升，薪资，股权，奖励都是管理工具
- 注重“找平”，而不是“一体均衡”
- 需要向团队倡导和推动的方向发展管理工具的形式和方式
lweein：在管理团队的初期，基本上很难有机会去管理和协调自驱类的高才和特殊类的专家。更多的是普通的员工和小伙伴。那么在制度和流程上，如何做到真的高效和积极正面，领导者更多的还是给一个发展方向。然后让团队自身去推动，让个别人去探索，去研究，摸索，逐步的影响和使用，在这个过程中自下而上的进行制度和流程的制定和完善。领导者更多的是一个引领方向，解决方向偏差，内部矛盾，相对公平，合理倾斜资源的工作。这也就是，适合自己的才是最好的，团队自我孵化的制度流程，不一定适用其他人，但是肯定在大多数情况下，是适合团队自己的。
- 求同存异，信任关系。内耗，起于没有更大的格局。每个人在走向管理自己，和管理他人的道路上。都要学会仰望星空，而不是低头数眼前的蚂蚁。
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堂主语录：人对了。事情成功一半
- 选拔的几个标准：价值观 / 利他精神。是否有更高的格局目光，以及自我实现的需求，以及是否愿意分享和帮助别人，主动承担本不属于自己的工作。
- 培育，在输入和输出上
- 在输入上，一方面有潜力的员工，承担能力120%的事情，反推员工成长。针对每个人有一个阶梯式成长计划。帮助他们提高认知和能力维度
- 在输出上，通过能力，优势，长处，发挥在团队内部，正面推动管理能力的价值实现。在过程中分析和总结不足和优点。综合平衡和权衡诉求和结果。
- 换血
- 主动淘汰：心要慈，刀要快。六字真诀学会即可。
- 不要给员工Surprise，主动淘汰的说服力，体现在平时的绩效管理上，而不是管理者大笔一挥。
- 被动流失：关键岗位的 Backup 必须要考虑好。
- 系统性坍塌，一个人带走一大批，基本上凉凉
- 能力性坍塌，一个人走了。某个能力玩不转了。比如 APP 开发。
- 熟人圈子，团队稳定带来正向结果。如果离职人多，导致团队认识的人没了，会极大影响团队其他人。所以离职是一个非常慎重考虑的问题。
- 主动淘汰：心要慈，刀要快。六字真诀学会即可。
lweein：对自己而言，要辞退一个人，基本上都会给予3个月-6个月的观察期，这个阶段不会主动和员工沟通，通过工作安排，调整思路等等方面，给员工各种机会，只有在自己三次五次确认无法满足团队需求的时候，才会考虑主动辞退。这里面有个很重要的原因就在于，如果自己的团队一定会更大的发展，那么需要各个层次，各个维度的人的需求是一定的，现在不合适的员工，可能随着团队的发展，又有了自己的一席之地。这也就是熟人场的影响力，虽然一个绩效垫底的人的离开，对团队有可能是正面的，但是他所带来的影响和改变，却很可能是负面的。只有在团队发展过程中，依然无法形成价值共识和正确发展位置上的员工，才会被主动辞退。没钱另算。
- 平时的绩效管理，远大于最后的绩效总结
- 不满足期望 / 部分不满足 / 满足期望 / 部分超出 / 超出期望
- 满足期望基本上是完成老板80-90%的任务目标，部分不满足就是本来应该做到80分。却只做了70分。
- 以这两个参照物进行绩效管理的细节处理
- 晋升，绩效结果不等于一定晋升，要求的能力和工作绩效没有必然的联系。
- 晋升新目标的设定，以及晋升过程中的试错周期和晋升辅导，是减少流失的必要的辅助工作
- 考评什么，就会得到什么，考评维度的单一，就会造成输入，输出空间不足，诱发流失。
- 工作岗位能力模型的制定，创造足够的120%的发挥空间，给出更多空间去做
lweein：绩效管理，和考核模式上。现在2020年1月为止，我们团队依然只是管理者比较主观的考评，加上基于一些管理工具和项目工具的考核模式的粗放型的考核，希望在接下来的几个月内，可以向堂主学习考核的理念。然后分成几个阶段，逐步的应用在我们自己的团队模式中，完成考核和绩效这个短板。这里面有一点很深的触动了自己的理解不足，就是，考评维度的单一，造成的输入输出不足。以及“履约率”的“计件式”的结果核定。比如我要求追踪任务完成数，那么善于写 bug 的人，完成的就多。但是其他岗位，可能一段时间之内在做一个事情，完成数是1，这就出现了这个比较严重的统计误区。所以在接下来的绩效和考评中。会更加针对性的进行多维度，多角度的考虑每一个工作岗位的考核绩效模型。研究出更加适合我们现有情况和现有局面的模式和方法。
- 事情，分业务开发 和技术建设
- 业务开发，为了活下来
- 技术建设，为了活下去
- 对我们来说，2020年开始的技术建设，更多的也是为了未来能够活下去。
- 技术建设，想要数倍的人效提升，需要在业务支撑结构，和面向业务的技术基础上找答案
lweein：这两张图里面包含了太多的工作方向和基础方向，很难一下子说的清楚。总的来说，从现有团队最缺乏的地方入手，从最容易出成果的地方入手，要给一个优先级，根据 能力 / 短板 / 效率制约上排序，然后一个一个去推动。现在很大的一个感受就是，并不了解或者也没有地方去了解大厂的研发模式和开发方法，我们能做的只能是立足于现在的情况，一步一步去摸索，在这个过程中，少走弯路的方式就是更多的学习，获取更先进和更有生产力的文章和内容，更多的去交流，才能始终在正确的方向上前进。
具体一点来说，我们目前在系统支撑上，已经开始了自己的探索，预计2020年可以完成系统支撑的初步成型。在武库支撑上应该会有一定的扩展。但是在战术和架构上。局限于业务范围和团队规模，预计要到2021-2022年进行开展。
在技术体系建设上，开发流程，规范，工具物料，工程部署，四个方面是我们目前正在推进的工作，剩下，监控，测试，安全和性能四个方面，应该是2020年后半年会考虑和研究的方向。
总的来说两句话，堂主的这两张图囊括了一个初步成型团队在管理和基建上两年的发展纲领，另一句话就是，前人栽树后人乘凉的感觉那是长使英雄泪满襟的。再次感谢老堂。
- 前端相对于后端的技术深入，业务深入和链路覆盖的问题，以 Node.js 的深入和服务器的探索，会有一个不错的方向，更多的是后端如何可以释放更多的主动权在前端手上，前端可以完成自身的业务逻辑，而不局限于页面层，这是需要双方协作共同推动的。
- 文化这个层面，主要还是团队的一种共识，价值观，以及影响力的体现。这里面更多的可能是一个创始人或者老板需要深入考虑的问题。同时各种层面的 Leader 需要给予一定的支持和帮助。
- 影响力是放大器，利他性输出，和品牌化运营，这也是我们这半年来一直在筹备和努力去做到的事情。
- 用数据说话，堂主一句话总结到位，管理者推动改变，数据说明改变。数据要说明趋势，结构清楚。
- 管理者是推动改变的人
- 结构性挑战 - 从技术走到管理，面对各种体系的管理和冲突
- 周期性挑战 - 根据团队发展和公司的不同阶段，需要在过程中完成战略目标
- 对管理层的一些建议
- 管理者是第一HR - 管理者要做的不仅仅是解决问题，而要同时解决人的问题
- 视人为人 - 把人当人看，而不是工具
- 灰度思维 - 求同存异，不要一白遮百丑
- 输入与输出 - 过度的管理，可能忽视自身能力的成长。
- 60分与 80分 - 一群80分中有个60分的，和一群60分中出来一个80分的，可能都会成为问题的所在
- 场景与方案 - 给出业务场景，实现技术发展
- 信任关系 - 信心和信任，比黄金重要。
- Backup - 任何岗位，任何工作，一定要有Backup储备。
所有PPT和文字均阅读2-3遍以上，个别段落反复研读5-10遍。思维的火花和影响很大，这里再次感谢几位大佬。
阅读总结
看的眼睛都有点花了。简单总结一下自己对于第一期早早聊内容研究之后的基于自身团队的总结和思考
对管理层而言
- 【管理在做什么】我们要做一个具备发现问题，定位问题，解决问题核心的管理层
- 【绩效方向】考核和绩效管理的不唯一，要多角度，多维度的考虑绩效和考评的方式和方法
- 【绩效的目的】绩效注重的是过程，在每天和每周的过程中体现绩效的作用，而不是结果
- 【培养员工】让他去解决问题，而不是指派问题
- 【管理自己】管理别人先从管理自己开始，学会管理自己的工作，生活和情绪开始
- 【数据说话】管理就是推动改变，数据来体现改变。没有数据，一切都是空谈
- 【辞退心经】心要慈，刀要快
- 【Backup】Backup ，Backup ，Backup ，避免系统性崩溃和战术性崩溃
对团队内个人而言
- 【思维的转变】面对问题，从一个技术角度，向多维角度去思考，从业务层面，价值层面去考虑技术解决，而不是闷头干活
- 【成长的捷径】成长需要两个重要的方面，一个是实际工作的执行和过程中技术提高的价值实现，一个是对工作的总结分享以及对外的影响力输出。
- 【120%的追求】只有120%的付出，才会真的带来超过120%的回报。低于100%的付出，只会带来永远小于付出的回报。
- 【技术演变】从技术栈，业务实现，到工程化，Node.js ，中间件，容器云，等等一系列眼花缭乱中，正确寻找自己的方向，做自己力所能及的极限。
- 【仰望星空】如果想要避免身边的工作不爽，除了一个一个直面问题解决之外，就去仰望星空吧。
以上就是这次阅读理解的收获总结，接下来自己会再次反复阅读自己的理解之后，逐步在现有团队的管理工作和技术方向上进行小范围的尝试，拿出一些技术和管理方向让团队员工自发的进行研判和评估，同时在反馈和成长过程中，如果仰望星空也看不到太阳的时候，记得直接到群里问这几个大佬就行了，我一般选择杀上门去。
lweein
Skywen天问信息 CEO
2020.02.02
